若想爭取市場第二，你的戰略就應針對市場第一。

強中有弱。對于任何強大的領先公司，居于第二位的公司也會有機會將其攻破，變其劣勢為優勢正如摔跤運動員用的巧勁兒一樣，四兩撥千斤，公司也應當設法將競爭對手的長處變成短處。強中有弱。

你必須發現領先者的基本特征，并向用戶提供相反的東西。換句話說，你不要試圖變得更好，而要試圖變得不同。后起之秀與老牌產品間的競爭就是如此。

可口可樂是具有百年歷史的老產品。可口可樂的配方迄今為止只有7 個人知道，而且目前仍被鎖在亞特蘭大某處的一個保險箱內。可口可樂固然是歷史悠久、地位牢固的產品，然而，百事可樂改變了可口可樂的性質，成為新一代人——百事一族的選擇。

當觀察某種產品的消費者群時，你會發現他們似乎由兩種人組成。一種人愿意購買領先產品，而另一種人則不愿這樣做。而這后一種人則正是第二位廠商的吸引對象。

以領先者對立面的身份出現，你可以將除領先者之外其他所有廠商的生意都爭奪過來。如果老年人都喝可口可樂，而年輕人都喝百事可樂的話，還有誰會去喝皇冠可樂呢？

《22條商規》作為定位理論的最高總結，其內容高度凝練，案例高度精簡而接近實戰，本文所講的針對第一法則與定位實戰中的進攻戰又有一些不謀而合，勇于進攻才有更好的發展。