在我們進行企業定位的戰略實行時，我們一直在強調要保持戰略的持續性，就要平衡好運營效益和戰略定位之間的關系。

上海輪胎廠，就是從單管執行轉變為雙管齊下的典型代表。1996 年，上海輪胎的主營收入為 39.8 億元，凈利潤 1 個億左右。企業期望通過多方面的運營改善，以達到更高的產值指標。1996 年中開始，上海輪胎對企業內部管理和營銷體系做出調整方案，內容涉及營銷渠道、市場營銷部門的組織架構、生產管理體系建設等。為了有效擴大銷售，上海輪胎在現有的分銷商渠道之外，引入先進的專賣店運營方式，并通過在省級配置倉儲中心來向專賣店提供送貨等服務。1998 年總店數達至 518 家，上海輪胎忙于運營調整，也得到了銷售渠道擴張帶來的銷量驟升激勵，但由于不能在越來越激烈的競爭中解決好戰略定位，象光明乳業一樣受到了外部阻滯。專賣店和分銷商的貨賣不出去，上海輪胎的“銷量”止于渠道，貨款回籠不暢。1997 年，企業應收賬款從 96 年的 2.73 億元升至 7.41 億元，98 年再至驚人的 20.72 億元。到了99 年，企業主營銷售收入猛降 32%。企業 1997 年轉虧 1848 萬元，逐年遞增至 2000 年虧損 5.4 億元。

2000 年，上海輪胎最高管理層辭職，企業重運營而缺戰略的經營才得以扭轉。01 年開始，新管理層將主營業務轉向基于品類的“載重子午胎”定位，圍繞新方向重整內部運營，終于開始在外部慢慢樹立起競爭優勢。企業主營收在 01－05 年間由 24.66 億元發展到 50.78 億元，凈利潤恢復到 1.29 億元。

摔倒不可怕，可怕的是摔倒了卻沒有再爬起來。從上海輪胎廠的發展中，中國企業要學習的是如何在各個新的時代，將運營績效和戰略定位都兼顧，而不是因小失大，只為短期利益而放棄定位優勢。