2005 年 9 月，多家銀行向華源集體“逼債”，并引發多起訴訟，華源集團旗下多家上市公司股權相繼被凍結。華源的巨額負債問題開始浮出水面。據德勤會計事務所對其清產核資后的報告顯示，截至 2005年 9 月 20 日，華源集團合并財務報表的銀行負債高達 251.14 億元。國資委很快決定對華源進行重組，最終在 2006 年 2 月圈定重組方為華潤集團。
華潤對華源的重組剛剛拉開序幕，2006 年 3 月華源又被驚爆旗下上市公司華源制藥財務做假。先是財政部駐上海專員辦撰文不點名指出其四年共虛增利潤 1.57 億元，隨后華源制藥發布公告，承認“公司結合 2005 年年度審計進行了自查，發現公司確實存在財務數據失真、會計處理不當、收入不實、虛增利潤等問題。如果按照自查結果進行財務數據追溯調整，公司 2001 年、2002 年、2004 年凈利潤應為負值。”媒體爭相關注華源，均問何致于此。
其實華源這樣失敗的戰略定位，很大一部分就是因為它一開始錯誤地將公司作為參與競爭的基本單位。首先，最明顯的癥狀是并購頻繁，規模急速膨脹。既然視企業為競爭基本單位，企業的規模也就被視為競爭力，更大的規模意味著更多的資源可參與競爭，這就使企業更傾向于通過并購擴大規模；其次，是先有公司戰略，后有競爭戰略。華源的戰略目標也很高，創立之初是“打造中國華源長江工業走廊”，“貫通紡織產業鏈”，隨后轉向了“中國農機航母”。1997 年并購鳳凰化工時，一度提出“要做日化產業航母”，從 2002年到 04 年，則著眼于“中國醫藥航母”；最后就是戰略騎墻。以企業為單位，自然而然導致戰略騎墻行為。在管理咨詢公司方面，這表現為兩個方面。一是對現有企業的戰略騎墻所潛藏的陷阱渾然無覺，甚至通過對其執行的運營效益改善加速破壞性。
在華源的認知里，企業就是參與市場競爭的主體。然而企業本身并不能置身市場，它是一個運營的組織，它本身并不投入到市場之中。
